摘要：“如果不知道自己要去哪里，只是一味地隨大流，那么無論從哪個方向吹來的風，對你而言都不會是順風。”這是汪滔在深圳大學2015級新生開學典禮演講上告誡新人的話。作為航拍無人機的掌舵人，他清晰地知道要將大疆這艘船駛向何方。
上周末，在深圳歡樂海岸去年底剛落成的旗艦店中，大疆發(fā)布了其新一款的個人消費級無人機“精靈4”。在各大媒體以及大疆創(chuàng)始人兼CEO汪滔的口中，這款產(chǎn)品“是一款具有劃時代意義的人工智能無人機”。
大疆各個“精靈”產(chǎn)品線在不斷進化，唯一沒變的是汪滔依然沒有參加發(fā)布會，如果說“精靈3”是因為“產(chǎn)品不夠完美”而選擇缺席，到了“精靈4”，汪滔則希望大眾將更多精力放在產(chǎn)品而非其個人身上。
如多年前iPhone問世，2013年大疆推出“精靈”消費級系列產(chǎn)品后，迅速在全球卷起無人機風潮，在全球無人機市場大疆已經(jīng)占據(jù)70%的份額，2014年的營業(yè)收入超過5億美元。
汪滔算不上是個圓滑的人，倔強個性中帶著些一意孤行，在中國人的傳統(tǒng)認識里，這樣不夠圓滑、八面玲瓏的人或許不適合創(chuàng)業(yè)。但大疆的崛起與汪滔個人強硬的管理風格以及其固執(zhí)追求完美的產(chǎn)品理念息息相關。
“如果不知道自己要去哪里，只是一味地隨大流，那么無論從哪個方向吹來的風，對你而言都不會是順風。”這是汪滔在深圳大學2015級新生開學典禮演講上告誡新人的話。作為航拍無人機的掌舵人，他清晰地知道要將大疆這艘船駛向何方。
非標準化CEO
在大疆，汪滔有兩個身份，一個是CEO（首席執(zhí)行官），一個是CTO（首席技術官）。
很難去界定他是不是一個合格的CEO。他鮮少直面媒體，很少參加公眾的活動，甚至缺席發(fā)布會。但對于產(chǎn)品和技術，汪滔近乎偏執(zhí)地追求著“完美”這個詞。
兩年前，汪滔在接受極客公園采訪時曾說過一句話：“我是做產(chǎn)品的人，我只想把產(chǎn)品做好，讓更多人來使用。”
在大疆創(chuàng)立初期，汪滔曾列出一張愿望清單，根據(jù)無人機特點，要解決穩(wěn)定性、清晰度、傳輸距離三個問題，大疆后來的產(chǎn)品線正是依照這份清單而展開。
這份清單中三大問題對應著大疆的三大技術：云臺、航拍攝影以及傳輸系統(tǒng)。
“以前，無人航空器在操作體驗方面存在很多不便，把大量的普通消費者擋在了門外。我們認為，憑借大疆的技術積累，能夠推出一款高度集成化的產(chǎn)品，一舉解決這個痛點，并且創(chuàng)造價值。Phantom系列的成功，證明我們的決定是正確的。”汪滔告訴《第一財經(jīng)日報》記者。
在公司里，他強調(diào)最多的是“品味”二字，這一點更多體現(xiàn)在產(chǎn)品以及公司整體簡約風格上。
對于品味的把握彌漫在公司的上上下下，公司員工每天下午有時令水果供應，這些水果的圖片都經(jīng)過行政部門員工P圖處理，保證圖片呈現(xiàn)的質(zhì)量。
紅杉資本合伙人邁克爾·莫里茨（Michael Moritz）曾在自己的Linkedin上寫道：“DJI 的精靈2 Vision 基本就相當于一個飛行著的Apple II。”
大疆也是依靠產(chǎn)品打入美國市場，成為與蘋果相提并論的品牌。
蘋果創(chuàng)始人喬布斯是為數(shù)不多的汪滔欣賞的人。他將自己與喬布斯比作“英雄所見略同”。“他身上擁有很多優(yōu)秀的品質(zhì)，他的做法、想法也給我?guī)聿簧俚膯l(fā)，自然會愛屋及烏。”汪滔告訴記者。
跟大部分的CEO不同，汪滔出現(xiàn)在公眾前談論產(chǎn)品的機會少之又少，他和大疆的公關團隊控制著公眾獲取這方面訊息的機會，原因是害怕公眾過于關注汪滔個人從而分散了關注產(chǎn)品的精力。
這種避諱甚至遠遠超出一般CEO，他甚至缺席大疆產(chǎn)品的發(fā)布會，從精靈系列到手持云臺相機Osmo再到農(nóng)林植保無人機，每一場劃時代的發(fā)布會，汪滔往往都只活在媒體通稿里。
對汪滔而言，產(chǎn)品中濃縮了所有他要說的話，無論大眾是否接受、喜歡，他也不準備辯白剖析自己在研發(fā)時的故事以及心路歷程。
如今大疆銷售額已經(jīng)超過60億元人民幣，汪滔也在去年被福布斯評為身價超10億美元的無人機首富，但其依然保持最初創(chuàng)業(yè)時的衣著習慣：平常大都穿著襯衣，天氣冷的時候在外面再套一件毛衫，只有在接待重要到訪人物或者參加正式場合才會穿西裝，其標志性的鴨舌帽總是不離身旁。
擇人同謀
“現(xiàn)在部分企業(yè)熱衷于自我炒作，還被當作大眾榜樣。它們依賴商術，卻很少追求商道。”在本報記者追問目前大疆融資情況時，汪滔這樣說道。
美國數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站Crunch Base數(shù)據(jù)顯示，大疆分別在2014年5月以及2015年5月完成兩輪融資，最近一輪融資7500萬美元，由著名美國創(chuàng)投機構Accel Partner領投。
與其他創(chuàng)業(yè)者不同，從最初創(chuàng)立大疆，汪滔基本沒有為“錢”的事情發(fā)過愁。對于投資人，汪滔只有一個要求，理解大疆以及他的產(chǎn)品。
汪滔首位支持者是其在香港科技大學的老師李澤湘，他是大疆創(chuàng)新的早期顧問及投資者，現(xiàn)在是公司董事會主席，在去年仍持有10%的股份。
在公司起步階段，汪滔依靠在校期間研發(fā)的直升機自主懸停系統(tǒng)模型掙取第一桶金。因為技術的稀缺，當時出售一個模型能夠得到幾萬元錢，而大疆一款單品能夠賣到20多萬。當時產(chǎn)品還沒達到實用階段，主要作用是讓大型國企領導進行功能性的展示。
在這種畸形商業(yè)模式中，汪滔看不到發(fā)展前景。
從新西蘭代理商的口中了解到一些個人愛好者將系統(tǒng)搭載到多旋翼飛行器上，汪滔看到新的市場潛力，決定更改研發(fā)方向，將自主懸停系統(tǒng)搭載到多旋翼飛行器上并增強其實用性。
大疆另外兩位大股東與汪滔的交情都不淺，他們分別在大疆初期最需要資金的時候加入，并且在公司內(nèi)擔任重要職務。兩人手持的大疆股份隨著大疆估值水漲船高，根據(jù)《福布斯》計算，兩人所持股份均已超過10億美元。
或許是汪滔本人并不善于資本市場運作，又或許他希望將大疆交到自己信賴的人手中，從成立至今，大疆接受的機構投資者并不多。
汪滔并不想讓投資人控制大疆市場化的步伐，在紅杉領投大疆A輪之后，“大疆將啟動海外上市計劃”的消息甚囂塵上，而大疆作出的回應是至少5年內(nèi)都專注于產(chǎn)品，并沒有上市打算。
對于炒作概念獲取資本注意的做法，汪滔十分看不上。“這些做法，無非是想在盲目涌入的資本那里撈取一些好處。大疆不是一家‘B2VC’、‘B2股民’的公司。”汪滔告訴《第一財經(jīng)日報》記者。
去年5月，大疆宣布完成7500萬美元的B輪融資，領投方為美國著名風險投資機構Accel Partner。
隨后，大疆宣布與Accel共同推出全球首只無人機基金Sky Fund，向包括機器人硬件與軟件、計算機視覺與導航、多媒體工具與社區(qū)等領域處于領先地位的初創(chuàng)公司提供包含資金、技術和其他資源等全方位支持，特別支持使用DJI SDK(DJI軟件開發(fā)套件)研發(fā)測繪、影像、農(nóng)業(yè)、巡檢等應用的企業(yè)家們。
在《硬球:政治是這樣玩的》一書中，作者克里斯·馬修斯（Chris Matthews）用“硬球”一詞形容政界人物為了權力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。
這個詞同樣適用在汪滔身上，在與同行競爭中，其并不是一個容易打交道的對手。
與蘋果一樣，大疆的成名很大程度在于汪滔準確把握了個人消費市場的需求，這也是大疆能夠占據(jù)市場的關鍵。讓大疆與之后進入無人機市場的極飛、零度呈現(xiàn)不同的發(fā)展態(tài)勢，并且快速地甩開競爭對手，在個人消費領域迅速占據(jù)主導份額。
喬布斯曾經(jīng)說過：“市場不需要調(diào)研，因為客戶不知道他們要什么，直到你給他們想要的。”
2013年1月，大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。
“大疆的成功在于其開創(chuàng)了非專業(yè)無人駕駛飛行器（UAV）市場，所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前，無人機都是應用在專業(yè)領域，產(chǎn)品專業(yè)化程度高、對操作要求門檻高、產(chǎn)品價格昂貴，導致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面，迅速地創(chuàng)造出了一個全新的市場。”弗若斯特沙利文全球合伙人兼大中華區(qū)總裁王昕博士對《第一財經(jīng)日報》記者說。
在“精靈”之前，大疆主要產(chǎn)品針對專業(yè)航拍市場，產(chǎn)品操作起來有一定難度，價格也相對較貴。
汪滔很快意識到在專業(yè)領域的較量其未必能擁有優(yōu)勢，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發(fā)起價格戰(zhàn)爭。“我們當時想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產(chǎn)品。當時主要考量就是這款產(chǎn)品能夠先于我們的對手進入低端機市場，并沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。
這一舉措拓展了消費無人機的市場空間，很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業(yè)級設備成為明星產(chǎn)品。
產(chǎn)品的品位需要反復打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內(nèi)部的微信工作群里，汪滔曾經(jīng)分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話：“真正的魔法，是用五千個點子磨出一個產(chǎn)品，好想法要變成好產(chǎn)品，需要大量的加工”。
“精靈”的出現(xiàn)也促使航拍市場人員分配重新整合。
以往航拍門檻較高需要專業(yè)人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工：飛行、云臺手、地勤保障，大疆推出‘精靈’后，很多人買個GoPro就能夠做航拍，市場準入門檻降低。”天翔航空科技創(chuàng)始人朱秋陽告訴記者。專業(yè)航拍團隊受到?jīng)_擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉(zhuǎn)型。
除了飛行器外，相機是整個部件中重要的一環(huán)。在這一環(huán)節(jié)，大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro，最開始，汪滔希望與GoPro合作開發(fā)一款產(chǎn)品放到GoPro上去銷售，而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。
“他們（GoPro）將我們當作設備供應商，但大疆并不是普通OEM廠商。”汪滔在接受福布斯采訪時表示，利潤分成無法達成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此，在“精靈2”之后，大疆就放棄了使用GoPro相機。
隨后，汪滔在芯片供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質(zhì)量的芯片，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產(chǎn)品在售。
偏執(zhí)與獨斷
汪滔曾不止一次在公眾場合表現(xiàn)其求賢的渴望。
過去，是人才讓大疆在行業(yè)競爭中保持領先的地位。而在開發(fā)云臺這項核心技術時，他遇到的困難也是缺乏人才。
“社會中具有真知灼見的人才密度不高。正因如此，我們一向注重人才的培養(yǎng)。目前，大疆的核心研發(fā)團隊就超過1500人，比很多廠商的全體員工都多。”
在公司的內(nèi)部管理上，汪滔則始終保持著強硬的風格。
在汪滔的辦公室寫著兩行字“只帶腦子”和“不帶情緒”。在《福布斯》雜志的描述中，這是一位“言辭激烈卻相當理性”的領導人。
“老板做事以精品為向?qū)?，對于設計不好的東西，會很直接地罵‘這是什么垃圾’。”一位已經(jīng)離開大疆的技術人員羅文（化名）說道，“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長。”
大疆內(nèi)部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對于業(yè)績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養(yǎng)成了員工激烈競爭的意識。“在大疆，玻璃心真的很難生存。”另一位離職員工告訴《第一財經(jīng)日報》記者。
三年前，大疆開始運作RoboMasters機器人大賽，盡管這項比賽與主營業(yè)務毫無關系，大疆還是投資大量資金承辦。最初DJI對RoboMasters有兩套方案：一是繼續(xù)以小規(guī)模夏令營的方式舉辦；二是重金承辦，將其推向全國。最后的決定完全是由汪滔拍板決定的。
作為創(chuàng)始人的汪滔，這種激烈言辭與獨斷個性，也讓大疆在初創(chuàng)階段就遭遇了團隊流失，首批員工幾乎在公司創(chuàng)立兩年后都紛紛離開。
“也許他們對未來的發(fā)展感到疑問，我曾經(jīng)是個完美主義者，并且與人交流的時候不懂得表達而容易傷害到他們的感情。”在接受福布斯采訪時，汪滔曾坦言，公司成立后，給3到4名團隊成員分配股權時曾遇到不少困難，其所堅持股權分配應與員工貢獻對等方式使團隊成員感到不滿。“獲得少部分股份的員工無法接受而離開，一部分成員希望將自己部分股權轉(zhuǎn)讓給他人，被我拒絕，當時說出的氣話傷害了他們的感情。”
從產(chǎn)品設計到內(nèi)部管理，都依靠汪滔拍板決定，其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策；這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人，促使創(chuàng)業(yè)中的公司快速發(fā)展。
隨著制造成本下降、行業(yè)競爭日趨激烈，就像曾經(jīng)的智能手機和筆記本電腦一樣，無人機的普及已經(jīng)可以預見。大疆的產(chǎn)品還在不斷完善和迭代中，大疆公司的規(guī)模也在不斷擴大，未來如何繼續(xù)保持大疆在全球無人機領域的領先地位？汪滔除了專注于產(chǎn)品研發(fā)，可能也要花更多的時間精力在知識產(chǎn)權保護、公司內(nèi)部管理、公司業(yè)務拓展、與行業(yè)競爭對手打交道等方面，作為80后創(chuàng)業(yè)者的他，還有很長的路要走。
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